آبگینه ساری

Û      وظیفه سنگین مدیریت منابع انسانی سازمان

بدون آنکه تمسک به نوشتار شعاری بپردازیم و باز بخاطر اینکه اطمینان به نتیجه تحقیقات دیگران متاسفانه ( ...که نمیدانیم چرا ؟!... ) از مقبولیت بیشتری برخوردار میباشد ( ظاهرا در ایران مرغ همسایه غازه و در مازندران دم در علف بیوره !! ) مجبور شده تا بسیار جستجو کرده و وقت بگذارم و به تحقیقاتی که از سوی مجامع دانشگاهی و علمی و تحقیقی درباره موضوع شده است برسم تا بدان استناد کرده بلکه یک سند مصداقی و موید نظر خویش را برای انشاء الله قبولاندن به مخاطبین محترم عرضه نمایم . در این راستا به تحقیقی برخوردم که خلاصه آن چنین بوده است :

« ...  فرضيه يك كار تحقيقاتي روي يك سازمان با بهره‌وري بسيار كم كاركنان اين بوده است كه وجود نور كم در محل كار افراد در يك سازمان، سبب بهره‌وري كم آنها شده است. با زياد شدن تعداد پنجره‌‌ها، بهره‌وري افزايش يافت. پس از مدتي پنجره‌‌هاي باز شده را يكي يكي بستند، ولي اين بار هيچ كاهشي در بهره‌وري بوجود نيامد. براي همين، نتيجه نهايي كار تحقيقاتي اين بود كه توجه به مشكلات افراد و توجه مديران سازمان براي حل آن، عامل اصلي افزايش بهره‌وري بوده و نه افزايش نور از طريق باز كردن پنجره‌‌هاي بيشتر....!!! بنابراين، توجه به عوامل انگيزشي كاركنان در ارتقاي بهره‌وري عامل اساسي است و اين باعث رضايتمندي و در نتيجه، بهره‌وري بيشتركاركنان مي‌شود. » [1]

با این بررسی علمی ساده جای هیچ شک و شبهه ای برای احدی نمیماند که اصلی ترین وظیفه مدیر یا معاون یا مسئول منابع انسانی هر سازمانی نه تنها اقناع پرسنل و نه تنها تلاش در جهت رضایتمندی کارکنان بلکه تلاش برنامه ریزی شده و پیگیر برای افزایش روند رضایتمندی منابع انسانی میباشد!

Û      مدیر منابع انسانی ؛ مدیر مدیران

اگر فرض در ارتقای بمناصب مدیریتی در سازمان بر لیاقت و بالندگی فکری عوامل باشد نتیجه میگیریم که مدیران سازمان بایستی فکورترین ،لایق ترین ؛ عالمترین پرسنل باشند . اگر برای مدیران عادی چنین شاخص هایی شرط هست ؛ برای مدیر منابع انسانی سازمان میبایست چه سطحی از شایستگیها را مطرح و منظور داشت ؟! این جانب واژه ای بهتر از مدیر مدیران بتناسب ، فعلا پیدا نکرده ام !

Û      رابطه مستقیم تر توانایی مدیریت منابع انسانی با تحقق اهداف ؟

اگر سازمان موفق هست ، مدیریت بر منابع انسانی قطعا موفق بوده !

اگر خدای ناکرده سازمان موفق نیست ، مدیریت بر منابع انسانی موفق نبوده است !  

هر حکمی که در توفیق یا عدم توفیق دارید و یا هر پاسخی که بذهنتان در باره حقیقت مطروحه فوق رسیده ، یک سؤال را نمیتوان فرو گذارد و آن اینکه : در هر حالت چکار باید کرد ؟! گزینه های پاسخ در اینجا چه میباشد ؟!

در بادی امر برای پاسخ دقیقتر به این سوال حیاتی برای سازمان و اعضای سازمانی ، باید به برنامه های تدوین شده ( نه کلامهای احیانا خوداظهاری شفاهی در مقام پاسخ در صورت مواجهه با این پرسش )  ، و خط و مشی های اجرایی برای اجرای این برنامه و زمان بندی اجرای آن نیز رسیدگی کرد.

اثبات شئی نفی ما اعداء نمیکند ، بقیه بخشها هم دخیلند اما بدلائل طرح شده و بگواهی ریز و درشت از عقلاء و آگاهان ، مهمترین و حساسترین بخش همان قسمت مدیریت بر منابع انسانی است !

توفیق و شکست کشاورزی نتیجه مستقیم توانمندی فکری و مدیریتی هر مدیر منابع انسانی در هر سازمان و اداره ای میباشد .

اینجانب قصد اعلام شکست یا توفیق در رسیدن به اهداف سازمانی را ندارم و چنانکه می بینید موضوع را بدون اعلام هرگونه حکمی در این خصوص مطرح میکنم و این قلم صرفا جنبه توصیفی ( نه تکلیفی ) داشته و خواهد داشت !

این مساله در رابطه مستقیم با توفیق یا شکست اهداف سازمانی میباشد . یعنی اگر مدیریت منابع انسانی سازمانها در راستای افزایش رضایتمندی کارکنان اقدامات عملی ننمایند ، معنی دیگر آن این میباشد که عملکرد مدیریت منابع انسانی در جهت موافق اهداف سازمانی نیست ( لااقل اگر نگوییم در جهت مخالف که متاسفانه در مواقعی چنین است ) . قرینه بی مقدمه و بحث این نتیجه ، یعنی آنکه ما در برنج که خودکفا نخواهیم شد بلکه از خودکفایی گندم هم محروم خواهیم شد !

یعنی کشاورزی رشد نمیکند ، یعنی کشاورز و کشاورززاده روز بروز فقیرتر میشوند .

یعنی بواسطه فقر شریفترین و سالمترین و زحمتکش ترین قشر اجتماع ما قطعا آنان دچار عوارض عدیده ای خواهند شد . بچه های آنها نمیتوانند بمدارج عالیه برسند چون کشاورزان فقیر میشوند !

( توجه داشته باشید - که اگر دلمان باندازه خردلی می سوزد و بدنبال سرنخ موضوع هستیم ؛-  داریم میگوییم که این سر رشته از کجا شروع میشود و چرا فقیر میشوند ؟!).  

خدای ناکرده  فساد و تباهی آنها را هم فرا میگیرد ( چون وابستگی به قشر اجتماعی خاصی مانع نفوذ قوانین ثابته اجتماعی که نمیشود ) .

یعنی خیلی چیزهای دیگر اتفاق می افتد ! اگر بصیرت داشته باشیم بوضوح خواهیم دید که رشته این ارتباطات چقدر محکم هستند و همه چی بهمه چی مربوطند و هستی در یک نگاه کلی دارای یک نظام باشعور هدفمند و مستحکم میباشند!

سعدی علیه الرحمه فرموده بود که « سخنی دانی که دلی بیازارد / تو خاموش تا دیگری بیارد » خدا میداند که کاش احساس تعهدی نمیکردم وگرنه باصطلاح در این سنوات آخر خدمت سه دهه ای خود ، مریض نیستم که اصراری به احیانا جلب ناراحتی و یا خشم و نفرت احتمالی بعضی از مافوق های محترم داشته باشم . ... ! از طرفی انتظار و انشاءالله باور داریم که برادران ما آنقدر سماحت دارند و آن میزان از تعهد را دارا میباشند که از بیان واقعیات اگر نه استقبال ؛ بلکه تنگ دل نشوند !

خداوند حکیم و عادلرا برخود تعهدی دراین باره هست و در مصحف شریف نیز به آیتی نازل هم فرمود که ؛ فمن یعمل مثقال ذرة خیرا یره و من یعمل مثقال ذرة شر یره ؛ خداوند عادل در ترازوی باندازه ذره ای حساس، بررسی میکند و عامل هر خیر و شری را پاداش و جزا میدهد ! و ما فقط باید هم ازو بخواهیم که توفیق خودمحاسبه گری را قبلا از محاسبه با ما بما عنایت فرماید ! بنظر این بنده ، خود ما مطمئن ترین قاضی نقش و توانمان در توفیق و یا عدم توفیق شخصیت اجتماعی مان در سازمان میباشیم اگر به نفس قیاس و قضاوت نکنیم ! و قطع و یقین حیثیت ما در خود استیضاحی بسی بالاتر حفظ خواهد شد تا آنکه دیر یا زود مجلس و محفل یا مقامی ما را باستیضاح بگیرند! اما صد حیف که ما ؛

هماره توسنی میکنیم و نمیدانیم همی / کز کشیدن سختتر گردد کمند !

Û      آیا مشت نمونه خروار است ؟!

ایران در بین نوزده (19) کشور یک مجموعه خاص در شاخص بهره وری نیروی انسانی ، از آخر دوم میباشد. یعنی مقام هیجدهم از نوزده ! [2]  

بهانه وضعیت عمومی کشور توجیهی برای تبرئه یک سیستم خاص یا دستگاه و مسئول منابع انسانی دستگاه نمیباشد زیرا در همین کشور حتی در استان سازمانهایی داریم که در بسیاری از شاخصها وضعیت بسیار متفاوتی با وضع عمومی کشور دارند !

Û      یک نتیجه گیری از کسب این مقام :

                   ( اول نقد صادقانه خویش )

کم توجهی در کل و احتمالا بی توجهی در سازمان مخاطب به افزایش بهره وری

مشکل در کجاست ؟!  درکارکنان ؟ در مدیران دستگاهها ؟ در سیستم اداری و ... ؟

پاسخها متعدد میتواند باشد . ولی بعضا در ریشه یابی این عوامل ما دچار نوعی دور یا تسلسل در ریشه یابی میشویم.این دور برایم تداعی دائره ای سیاه بنام « دایره شیطانی فقر» را می نماید [ شما فقیرید ، چون فقیرید ] !

شاید در تقدم و تاخر عوامل ما بتوانیم عامل ناکارآمدی سیستم را مقدم بدانیم . این پاسخ آدرس غلطی نمیدهد اما پرسش مهم در این است که مگر سیستمها را چه کسانی طراحی میکنند؟ آیا بجز مدیران منابع انسانی و خدمات اداری و ... ؟! پس سبک و سیاق مدیریت مدیران در مجموع و مدیریت منابع انسانی و سازمانی خاصا شماره پنج این سلسله هستند ! 

چرا چنین اعتقادی را دارم ؟! بدیهی ترین پاسخ که دلیل اصلی هم میباشد این است که کرارا و بوضوح مشاهده میکنیم ( لطفا دقیقا توجه فرمایید که )  هنگامی که کارمند یا کارشناسی از درون یک سازمان با بهره گیری کم که از فرط بیکاری و از سر استیصال روانی در پی بی برنامه گی و ضعف مدیریت بر منابع انسانی آن دستگاه ، به دستگاههایی مامور یا منتقل میشوند بسیار در کار خود درخشیده و حتی منشاء کارها و اقدام های بزرگی میشوند! بارها ما خودمان همکارانی را از بدنه جهاد سراغ داریم که وقتی به بعضی ار سازمانهای دیگر رفته فوق العاده موثر و کارآمد نشان داده است . فارغ از آن مقداری که گاها بزرگنمایی هم میشود علت اصلی در مدیریت انگیزشی آن دستگاه مقصد میباشد که متاسفانه ما در دستگاه مبداء یعنی سازمان خود بدلائل مختلف ازجمله وجود یک چرخه محدود با مدیرانی معدود و همیشگی و تقریبا غیر قابل گسست مدیریت سازمانی طی سه دهه گذشته از چنین مدیریتی بی تعارف و واقعا محروم بوده ایم . و صادقانه باید بپذیریم و اگر صداقتی باشد بایستی برای جلب رضایت خداوند رحمن و تضمین عدم انحراف در آینده سازمان ؛ بعنوان تجربه به نسل بعدی نیروی انسانی که در طی یکی دو سال آینده بالغ بر 80 تا 90 درصد جایگزین نیروها و بخصوص مدیران فعلی ( که بازنشسته میشوند ) میگردند ؛ منتقل نماییم.

بینی و بین الله ( البته در مقام مقایسه بتناسب جایگاه نه فرض مطلق و مجرد ذهنی ) مهمترین علت درخشش نیروهایی که از سازمان ما به دیگر ادارات منتقل شده اند از سویی به مدیریت غیرانگیزشی سازمان ما در طول بیش از ربع قرن گذشته ( بویژه و بویژه و بویژه در مدیریتهای مربوط به حوزه منابع انسانی و پرسنلی و اداری)  و از سویی وجود مدیریتهای انگیزشی سازمانهای مقصد که ما بعضا تنگ نظرانه حتی آنها را به بی توجهی به بیت المال و کم کاری متهم میکردیم ، بوده و هست و مصداق عینی آن حتی همین امروز هم در جلوی چشمان ما و در چند قدمی مرکز مدیریت ارشد ما هم حضور دارند !!!

Û      مديرپروري :

کارکرد این بخش از ماموریت مدیران ارشد و بخصوص مدیر منابع انسانی در سازمان چه بوده است ؟! در مباحث تاریخی انسان شناسی تاریخی بحثی با عنوان « توتم » و « توتم پرستی » را قبلا دیده بودم . کارکرد اصلی این سامانه در قوم دقیقا شبیه به کارکردی است که بسیاری از مدیران ما در ایجاد حلقه ای خاص که بسهولت امکان حضور نیروی جدید را نمیداده اند! در یک اجتماعی توتمی افراد توتم غریبه را راه نمی دهند و حتی در ازدواج و مراودات اجتماعی و اقتصادی و معیشتی نیز اعضای توتم بنوعی عصبیت خاصی را ولو نانوشته دارا بوده و دقیقا مراعات میکردند . عین این سیستم در حلقه بسیاری از مدیران بدون آنکه نوشته و مقرراتی مدون وجود داشته باشد ، بهر دلیلی ؟! وجود داشته و هنوز هم دارد ! حتی مدیران جلساتی با عنوان جلسات قرآن ماهانه دارند که گردشی بمنزل خودشان میروند و اصلا یک غیرمدیری را در آن حلقه راه نمی دهند ولو آنکه آن غیر مدیر در قرآن تخصصهایی را مثلا داشته باشد ! پس هدف قرآن ...؟! یا داشتن عصبیت خاص و برپایی توتم خاص مدیریتی بوده است و بس !

مدیر پروری نداریم اما کرارا مشاهده میکنیم که مثلا آبدارچی ستاد انتخاباتی یک وکیل مجلسی بعد از راه یابی آن وکیل بمجلس برای پرداخت دیون اخلاقی وی مدیرکل با افتخار آبدارچی ( محترم و البته غیر این کاره ) را به جانشینی ذیحسابی آن اداره منصوب میکند ! باور کنید بدون اغراق ! این مطالب آنقد روضوح دارد که من مطلب جدیدی را نگفته ام ولی برای تقریر مصادیق بحثم مجبورم مجددا اشاره کنم ! خوب بخشی از مدیران بدینصورت مدیر می شوند ! کافی است از آبدارچی یک دفعه یک پرش 20 متری عمودی به بالا داشته باشی دیگر فقط باید لیاقت داشته باشی و ببینی که مدیرکل از چه رفتاری خوشش می آید ! آیا صف اول وقت اول را ملاک قرار میدهد یا .. ؟! بسیاری از همکاران خود را می شناسم که در راس هر تغییر مدیریتی بلافاصله با زیرکی خاصی سعی در حصول اطلاع از رگ خاص مدیر کل دارند و بعد از آنکه فهمیدند دیگر باحتمال قوی همای سعادت ریاست برسرشان سایه افکنده و مردم بدبخت و بیچاره و بینوا و بویژه تعهدات بین المللی نظامی را که با خون عزیزان مان تعهد کرده بودیم که ... مهم نیست ؛ چون مدیرکل دوست دارد اعوذ بالله را غلیظ بشنود حال اگر تو اصلا فرق بین گندم و برنج را هم ندانی مهم نیست زیرا مدیر کل هیچ عذاب وجدانی نزد وجدان خویش و نگرانی و شرمندگی از خدا هم برای ارتقای همین غلیظ گو ی صف اول جماعتها تا حد معاونت سازمان هم در خود احساس نمیکند ! ارتباط این و آن را خودش بهتر از همه میداند ! و خودش جوابگوی خدا و نسل آینده است !؟!

Û      ساماندهی استعدادها

یکی از محوری ترین ماموریتهای مدیران ارشد بخصوص مدیر منابع انسانی سازمان ساماندهی و مدیریت بر استعدادها در بین کارکنان سازمان است . قبل ار ادامه مختصر این محور ، واقعا گاهی دل آدم بدرد می آید که مثلا احساس میکند ( احساس که چه عرض کنم ، بعینه می بیند ) که در سازمانهای بسیاری هیچ قلمی روی کاغذ نرفته تا آنکه صفحه ای را برای این موضوع سیاه کرده باشند . والله آدم ناراحت میشود که هیچ هیچ کاری فکری ، طرحی ، ایده ای ... دراین باره وجود ندارد . عدم وجود ، خود دال بر عدم باور است و ناباورمندان هم را اگر میخواهید بشناسید ببینید که شروع به توجیهاتی مانند اینکه : بابا وقت نداریم، نیست و نمیشود و ریشه ای باید حل شود و ... ، اصلا نمیگذارند ، و دهها توجیه دیگر که ...

بشهادت مطالعات علوم مرتبط با مدیریت افراد بار دیگر پس از فراغت از تحصیلات نظری وقتی که در عمل وارد سازمان میگردند باید مجددا مورد ارزیابی استعدادی و توجه مربوطه قرار گرفته تا در جای خود کار نماید !

یک انسان کارمند محترم فرهیخته و فکری را اگر زیر دست یک مدیر کم فهم ( منظور از جهت اخلاقی نیست منظور از کم فهم همان نقص در معرفت مربوطه میباشد ) قرار دهی این یعنی ضمن استعداد کشی ، زندانی کردن و خریب روحیه و سیستم عصبی وی ! همین و همین ! 

البته چنین مدیریتی را جدای از تواناهایی فکری و قدرت تحلیل محتوایی مسائل ، نوعی اخلاص و نوعی صداقت را نیز می طلبد که در این بخش کمیت ما گاهی لنگ میشود . شاید بعضی ها هم توان داشته باشند ولی چون آخر کار را و نتیجه را در صورت مدیریت بر استعدادها که لازمه کشف و شناسایی و برصدر نشاندن آن و صاحب استعدادهاست ، در آنصورت بر وفق مراد خود و دوستان و اخلاصمندانشان نمی بینند اصلا قید مساله را میزنند!

در پروسه برنامه ریزی و مدیریت بر این کار در اصل باید شآن ربوبیت انسانی ( مربی گری ) را با عنوان پدر در خانه یا مقدسترین سازمان اجتماعی ؛ نسبت بفرزند آغاز نمود اما در سازمانهای دیگر ـ در اجتماعی بزرگتر از خانواده – مدیریت در امر استعداد بایستی نقش پدر را بازی نماید . شاخصهای پدری در سازمان نیز تعریف خاص خود را دارد که شرط اولش آنست که پدر باید تمام فرزندان خود را فرزند حلال زاده بداند و تبعیضی قائل نشود و چون نیاز به نظم و نسق گسترده تری است بایستی سازوکارهای مناسبی را برای این امر تدارک دیده و تمهید نماید. چه کاری در این خصوص شده است ؟

علمای علم الاجتماع دراین باره چه از قدماء و چه از متاخرین کژی پایه ای در امر مدیریت بر استعدادها را نوعی خود مقبولیت ناسره از شناخت شفاهی خویش میدانند! یعنی با تکیه به – معمولا - شک و ظنون متراکمه و سعایت اطرافیان معمولا دارای حب و بغض ، و ... و تو خود بخوان که شیطان نیز ماموریتی وسیع در این لحظه ها برای خویش قائل و پیرامون مقامات ارشد همی میگردد! پس بحکم عقل باید به بررسی علمی تن نهاده و مصلحت های خودساخته و اقناعات نابجای شفاهی خویش را بکناری نهاد ، تا کار بسامان شود . تا زمانی که خل و خاکسترهای موجده از اظهارات نزدیکان معمولا با غرض درباره استعدادها یا نزدیکانی که شخصیتا خیر را محدود میدانند و دوست نمیدارند که دیگران در آن سهیم شوند بدون آنکه خود گاها بدانند ،  یا برداشتهایی از ظواهر افراد را کنار ننهیم ، نمیتوان از برکت گهرهای نابی که عطیه خداوندی – استعدادها – است ، استفاده کرد. حسادت و پوشش از هر زاویه ای که بیاید کفر آشکاری است که ما خود را  در بادی امر محروم خواهیم کرد.

خدا را شاهد میگیرم که پاکترین اهالی این امت را اگر هیچ گناهی نلرزاند ، یقین بدانید که بزرگترین یقظه و عمیق ترین گودال کژی و پستی ایی که در قیامت دامان این پاکان را خواهد گرفت همانا ، نادیده انگاشتن استعدادهای دیگران است ولو آنکه آن دیگری در اصطلاح ادبیاتی ( ادبی ؟!! ) ما خودی نباشد ، من حتی گاهی می اندیشم که کشتن ظاهری – قتل جسمی – باید تاثیر بد کمتری از کشتن استعدادها داشته باشد ! وقتی که من مدیر – بخصوص مدیری که مامورم به کشف و بکارگیری استعداد – چون بدون استعداد کاری درست ، درست بانجام نمیرسد – با سهل انگاری و بدتر نادیده انگاری مشی و مرام کنم ؛ در ادبیات سیاسی میتوان گفت که تو کاری داری میکنی که تروریستهای سازمانهای مخوف و جهنمی سیا و اسرائیل و ... نیز با حرمت و سرمایه مسلمین نمیتوانند کرد ! بدتر آنکه سیستمی را مدیریت نماییم یا ترتیبات سیستمی را تنظیم کنیم که منجر به استعداد کشی هم بشود ! وای پناه بر خدا ! آقایان مدیران شما را بخدا کمی با وجدان خود تفکر کنید و به تنهایی خویش بخزید و توبه کنید که به قلمی یا قدمی یا ... نقشی در این پروسه جهنمی داشته باشی !  [3]

Û      مهمترین عوارض مدیریتهای غیرانگیزشی

یکی از مهمترین عوارض وجود مدیریت های غیرانگیزشی اگر نگوییم تعطیلی اما حداقل تحدید والاترین سرمایه و عنایت خدادادی منابع انسانی - که همان تدبر و تعقل و بالندگی اندیشه ( اندیشه قبل از عمل) میباشد – موجب میگردد و همچنین فقدان نظریه پردازی در حوزه عمل و اختیار کارشناسان سازمان ؛

رشد نیروهای معمولا ارتباط گرا ( که بنوبه خود بانی ارتقاء نیروهایی شبیه خود می باشند ) ؛

میدان گیری نیروهایی با بن مایه اداری کارگاهی ؛ که در عین محترم بودن و زحمتکش بودنشان ، حتی در بخش  ستادی سازمانهایی این چنین و عجیبتر در مصادری مانند مطالعات و برنامه ریزی ؟!! که اتفاقا بطور طبیعی و حتی بدون هیچ توصیه و لابی ایی هم در این سیستم ارتقاء می یابند ؛ ( نیروهای با گرایش کارگاهی معمولا و بیشتر به نیروهایی گفته میشود که  فاقد یک  ساخت ذهنی و فکری برای تنظیم حتی ساده ترین سند اداری – نامه معمول اداری – میباشند . یعنی کاری که فرزندانمان در سطوح ابتدایی و راهنمایی بهتر قدرت فکری بر انجام آنرا دارند ... ولی در عوض در مقام اجراء و در موقعیتهای غیرستادی بسیار بجا و موثر عمل خواهند کرد زیرا گفته اند که هرکسی را بهر کاری ساخته اند)!

انزوای خودخواسته و یا بعضا مافوق خواستهء نیروهای بالنده و اهل بینش و نظر ( البته با تناسب موقعیت مقایسه ای )  

علیرغم تلاشهای فراوان و طاقتفرسا و حضور فیزیکی ( نه لزوما حضور فکری ) تقریبا دائمی در حوزه کاری اما ، نتیجه : یک تن خسته و اعصاب درهم ریخته و فرسودگی سیستم ایمنی و عصبی ، هجوم انواع عوارض جسمی و روحی در حول و حوش سن بازنشستگی و تاثیر منفی آن در محیط مقدس خانواده ! ( مگر اینها کم هزینه ای برای بیت المال نرم افزاری مملکت است )

متاسفانه رشد نیروهای متظاهر و صرفا چهره نما و بعضا از خود ممنون و... که بدی و دامنه این کار در بتظاهر کشاندن نفوس ضعیفی همچو این بنده در مواردی مانند امور عبادی و ... را نیز شامل میشود! 

Û      لزوم انسان شناسی اقلا دست و پاشکسته !

ابعاد متفاوت و گاها متضاد شخصیتی انسان بماهو انسان ضرورتهای تسلط بر جنبه هایی از تخصصهای در حوزه علوم اجتماعی ( روانشناسی و .... ) را آشکار می نماید ! لذا بتناسب جنبه های مختلف انسانی این امر لازم می آید که کارکنان دستگاهها و ادارات از جنبه های گوناگونی نیز مورد توجه و بخصوص عنایت مدیران بخصوص مدیر مسئول در حوزه منابع انسانی قرار بگیرد. علمای علوم مدیریت و صاحب نظران این تخصص در جنبه های انسانی و روانی مساله آنقدر بر اهمیت این بخش از سازمانها و بخصوص بر اهمیت و حساسیت مدیران حوزه منابع انسانی برای افزایش روند انگیزشی نیروها تاکید داشته و دارند که اگر چنین بگوییم که چنانچه فی المثل قرار باشد که یک جایگاه و تنها یک جایگاه مدیریتی در سازمان ( در هر سازمانی) را برای شاخص بندی شخصیتی ، جهت شرائط احراز مدیر منابع انسانی در راس الویت شرائط لحاظ بکنیم قطعا باید شاخص محبوبیت را برای مدیر منابع انسانی با ضریب اهمیتی بالا درنظر گرفته و لزوما اگر میخواهیم که نیروها انگیزه بهدف رسانی سازمان را داشته باشند ؛ لامحاله باید مدیر منابع انسانی محبوب ترین مدیران در بدنه مدیریتی سازمان باشد !!

حالا خود شاخصهای محبوبیت چیزی نیست که نیاز به توضیح بیشتری داشته باشد .

شاخصهایی مانند : سابقه مثبت و خوشنامی اداری در رسیدگی و رفاه پرسنلی ، شهرت به گشاده دستی ؛ حسن شهرت به دلسوزی نسبت به آینده خانوادگی کارکنان تحت تصدی ؛

داشتن شهرت درخصوص مساله ای بنام خودفداکردن برای رفاه مادی و معنوی کارکنان ( منظور آنکه حاضر باشد برای کارکنان سازمان حتی از خود نیز بگذرد و ...) ؛ حتی در شرائطی که اگر لازم شد محرومیت تقسیم شود خود برای جلب اعتماد کارکنان اولین کسی باشد که تیغ محرومیت به عبای خود وی بخورد و بعد بقیه کارکنان ،

فردی باشد که انشاء الله بیشتر بگوید تا استغفروالله !

فردی باشد که در حوزه مدیریتی خویش لااقل شایسته گزینی را بعنوان رکن مقرر کرده تا بتواند به دیگر مدیریتها در خصوص شایسته سالاری تذکر دهد!

هنر آن نیست که مهمترین استدلالش این باشد که بمن بدهند ، تا من بدهم که در انصورت دیگر مدیریتی لازم نمی آید زیرا هر کسی در هر رتبه ای میتواند این کار را بعهده بگیرد و حتی با پیشرفتهای تکنولوژیکی میتوان این نوع از کار را به یک قطعه سخت افزاری با مدیریت چند خط حروف خاص نرم افزاری آنرا دقیقتر و مناسبتر انجام داد !

مدیر منابع انسانی برای قانع نمودن کارکنان ؛ در مجموعه مقررات ابلاغی نمیگردد که بند و ماده و تبصره ای بیابد و حتی گاها با تفسیر برآی اعلان کند که به این دلیل دستم بسته است ؛ بلکه تلاش و پیشتر از نظر شخصیتی بنحوی عمل کند که جستجو کند تا بلکه ماده ، تبصره ، بندهای ذیل مواد و تبصره ها را برای پیدا کردن ممر قانونی برای حل مشکل معیشتی پرسنل بگردد. الحمدلله ما کم نداریم دستورالعملهای گاها متناقضی که با کنار هم قرار دادنشان میتوانیم رای به جهت متفاوت ماهوی آنها داد! خلاصه منظورم آن روحیه هست که مهم میباشد.

مدیر منابع انسانی برای قانع کردن دستگاههای ( و بیشتر افراد ) نظارتی باید ید طولا و بخصوص زبان فصیح و رسایی داشته باشد .

مدیر منابع انسانی در این شرائط بحران معیشتی برای کارکنان سالم سازمان ، خود باید مامورین ویژه و کارکشته ای را برای اعزام به دیگر دستگاهها ( بخصوص دستگاههای نظارتی و یا بعضا افراد زیاد ایرادگیر) جهت کسب اطلاع از وضعیت و نحوه برخورداری کارکنان آنان از فوق العاده ها انتخاب نماید. اطلاعات بهینه و بخصوص مقایسه ای از تمامی دستگاهها در موضوع برخورداری از مزایای فوق العاده داشته باشد تا در مقام دفاع از کارکنان خویش توانایی اطلاعاتی بالایی را داشته باشد.

مدیر منابع انسانی دستگاه باید یک دهن پر از دهها و صدها پیشنهاد و نظر برای اصلاح ، ترمیم و ... از مقررات و ... داشته باشد و در جایگاههای مربوطه بتواند به تصمیم گیرندگان اقناع لازم را بدهد .

مدیر منابع انسانی سازمان باید ضمن جمع بندی امکانات پراکنده و بسیار زیاد سازمان در این استان پهناور که خداداده از انواع و اقسام وسائل و امکانات رفاهی برخوردار میباشد ، تنها بتواند سازو کار آبرومندانه نحوه استفاده را مهیا نماید !

مدیر منابع انسانی باید ................. !   

( توجه داشته باشید که تمام اینهایی را که عرض کردیم ، در صورتی برای مخاطبین و بخصوص مخاطبین خاص؛  اهمیت خواهد داشت که صادقانه بخواهد بدنبال حتی روزنه هایی بگردد تا بلکه گره ای از کار بسته ای بگشایند و خلاصه اگر اینجا نه لااقل از دادگاه حضرت حق اندیشه کنند، در آنصورت میتواند توجهی را برانگیزاند وگرنه چنانکه پیشتر عرض کردم در بهترین حالت موجب خنده تمسخرآمیز ! خواهد شد و در بدترین حالت موجب خشم و خدای ناکرده کینه پنهان ..! )

اگر به این موضوعات می خندید صادقانه عرض کنم که شاید خود ؛ مساله دارید یا آنکه گرایش به مدیریت امنیتی محور یا نظامی را باور دارید که شما هی دستور بفرمایید که « ... جهت اقدام .. ! » و کارکنان نیز اقدامی نکنند و یا اگر اقدامی میکنند در تحلیل هزینه و فایده بسیار گران کار میکنند . تازه در مدیریتهای نظامی نیز در شرائط عصر حاضر باز نیز شاخصهای انسانی و شخصیتی بسیار دارای الویت میباشد.

در یک بررسی ( نه متن شعاری و مقاله ای ) میزان اثرگذاری عواملی مانند توجه به مسائل روحي و رواني افراد، احترام به كاركنان، توجه به قابليت‌هاي آنها و تلاش در استفاده از آن، استفاده بموقع از ابزار تشويق كاركنان و... را در ایجاد انگیزه – که پایه هر گونه رشد و تعالی سازمانی است – مشخص نموده اند.

حتی در بخشی از نتایج تحقیق اشاره شده به موردی بنام رابطه مستقیم شادابی و خردورزی نیز تصریح گردیده است . « ... تحقيقات انجام شده نشان مي‌دهد كه ايجاد يك محيط كاري شاداب براي كاركنان نيز بسيار مهم است و نتايج به دست آمده، حاكي از ارتباط شادي و خردورزي افراد بوده است .. »

در ادامه نتایج دیگر تحقیق بطور خلاصه میتوان بمواردی مانند : توجه به آموزش مداوم و هميشگي كاركنان ؛ آموزش‌هاي مديريتي براي مديران در سازمان‌ها و... نیز اشاره گردید !  

در یک بررسی علمی عمومی تر در این خصوص – آموزش -  آمده است که :

« ..... تحقيقات نشان مي‌دهد كه يك دلار سرمايه‌گذاري در آموزش، مي‌تواند گاه تا 22 دلار ارزش ايجاد كند كه البته نقش آموزش‌هاي مهارتي وكاربردي در اين زمينه برجسته‌تر است.... »

در سازمان ما (و بطور عام در كشور ما) ، متاسفانه در باره آموزش كاركنان و مديران سرمايه‌گذاري بسیار اندکی صورت می پذیرد و هر زمان كه مساله صرفه جويي پيش آمده، هزينه‌‌هاي آموزشي، از جمله نخستين مواردي هستند كه قرباني نگاه سطحی و قشری و بقول ما کارگاهی بعضی از مدیران ، مي‌شوند [4]  و اين خود، عامل مهمي است كه نتيجه آن، پايين بودن بهره‌وري سازمان و سازمان‌ها را به دنبال خواهد داشت ! [5]

در خاتمه ما شاهدیم که حتی در افغانستان هم ( در وبلاگی در اینترنت دیده بودم ) سازمانی را داشت نام می برد که مدیرارشد آنجا با استفاده از تکنولوژی IT و تشکیل بانک اطلاعاتی از کارکنان و پتانسیل های آنان اقداماتی را انجام داده و در حال انجام میباشند. جالب است که مدیرباشرف و شایسته آن سازمان در مصاحبه اش ( گفته ) نوشته بود که ( نقل بمضمون ) این کارها را برای این میکنند که خدای ناکرده به وسوسه شیطان نفس ( توجه شود !! ) تنها با عنایت به علادق گروهی و سلایق سیاسی و روابط خانوادگی و همشهری گری و بدو ن توجه به استعدادهایی که مستند و برنامه ریزی شده بصورت بانک اطلاعاتی البته پویا و قابل تغییر نباشند نیایند و مدیریتهای میانی را اشغال نکنند چرا که افغانستان سالیان سال از همسایگان عقب افتاده و آنها باید کار درست و عقلایی انجام بدهند تا از همسایه ها ! جلو بزنند . آن مدیر کل سازمان در افغانستان به باور رسیده بود که توان علمی و مدیریتی پرورت هر توسعه ای در هر زمینه ای است ! مدیر افغانی سازمان میگفت نمیخواهیم سازمانی افسرده با خیلی از کارکنان بی انگیزه مشغول هرزروی منابع ( خود و دیگر منابع ) داشته باشیم !

میگفت داریم مدلهایی مجازی با استفاده از IT درست دارند میکنند که در این مدلها کارکنان هر از چند گاهی برنامه ریزی شده اطلاعاتشان بهنگام میشود ؛ و در این سیستم ما تا حدود بالای 90 درصد مدیران خود را می شناسیم و البته برای مدیریت ارشد هم یک امتیاز 10 درصدی آنهم در پی بررسی مستمر جهت جلوگیری از خطای احتمالی سیستم مجازی ، منظور کرده بودند ! همچنین اظهار میداشت برای جلوگیری از بروز احتمالی خطای سیستم مجازی جدای از فیلتر 10 درصدی مدیر ارشد ، امتحان و آزمون مدیریتی زمان بندی شده را انجام میدهند که در آن بدوا با ساده ترین سوال که به تنظیم یک سند اولیه اداری – نامه اداری – شروع میشود تا به ... احتمالا آنجایی ختم میشود که فرزندان بلافصل ما در طی 20 سال آینده باید بروند به افغانستان تا با مدلهای سیستم مدیریتی آشنا شوند و افغانی ها به فرزندانمان مدلهای توسعه را بیاموزند ؛ ما تازه بایستی خیلی ممنون باشیم که از افغان که همزبانتر از عرب بماست درس مدیریت منابع انسانی سازمانی میگیریم !

من راستش نمیگویم حسودیم شده بود ، اما این ماجرا ضمن انکه حس احترام مرا برانگیخته بود ، حسرتی تلخ را بر دلم نشسته دیدم ! والسلام

محمود زارع

مازندران . ساری . سوربن

www.mzare.ir

اضافاتی که توضیح داده نشده است تیترهایش اینها بودند :

-         فرصت سوزی

-         دید قشری و سطحی صرفا سخت افزار پنداشتن بیت المال درحالی که در نگاه پویا بیت المال از جنبه نرم افزاری ارزشی بسیار بالاتر ( 5 به 95 ) از جنبه های سخت افزاری صرفه جویی دارد! 

-         نمی بینند یا نمیخواهند ببینند !

-         بازی با اعصاب منابع انسانی با عملیات ظاهری و فیزیکی

-         اخلاق فردی بسیار خاص و سرد با منابع انسانی

-         غلبه قاطبه موج وار نفرت از مدیر منابع انسانی بطوریکه غیرقابل اصلاح مینماید